Führungsbündnisse schmieden – eine wörtlich gemeinte Herausforderung für Führungsteams

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Die Situation

Die Turbulenzen des Tagesgeschäftes haben jeden aus der Führungsmannschaft gefordert. Alle waren vollauf damit beschäftigt die Herausforderungen ihres Verantwortungsbereichs zu bewältigen. Die eigenen Projekte erfolgreich abzuwickeln stand ebenso im Vordergrund, wie die der eigenen Mitarbeiter.

“Zwischendurch” fand man gerade noch Zeit, gemeinsam die wichtigsten operativen Themen zu besprechen, das ein oder andere Führungsthema zu heben oder drängende Konflikte zu bereinigen. Der Chef selbst war mit seinen Projekten und den politischen “Hausaufgaben” mehr als ausgelastet. Führungsarbeit fand via Mail, Telefon- und Videokonferenz, aus der Flughafenlounge oder dem Auto statt.

Unsere Beobachtung: nicht die Ausnahme, sondern oft die Regel. Insbesondere in stark arbeitsteiligen, von Projekten und/oder Virtualität gekennzeichneten (globalen) Arbeitswirklichkeiten.

Die Folgen – festgestellt in Gesprächen mit den Mitarbeitern und einer der seltener gewordenen 2-stündigen „Reko´s” des Leitungsteams:

  • Überblick geht verloren – man weiß nicht mehr so richtig wohin die Reise geht!
  • Zusammenarbeit leidet – man verliert sich aus dem Auge, hat mit seinen Themen genug zu tun!
  • Unsicherheit wächst – man weiß nicht mehr so recht ob alle am gleichen Strang ziehen!
  • Konflikte nehmen zu – in wichtigen Fragen entdeckt man mehr Uneinigkeit als Gemeinsamkeit!
  • Skepsis kommt auf – arbeiten alle noch nach einem gemeinsamen Fahrplan?
  • ….

Die Entscheidung:

„Wir müssen uns als Führungsmannschaft dringend die Karten legen, unser Bereich droht in seine Einzelteile zu zerfallen!”

Die Aufgabe

Der Auftrag vom Chef: Vorbereitung und Leitung einer 2-tägigen Klausur von 12 Führungskräften der oberen drei Ebenen. „” ist das Stichwort. Gemeint ist: Das setzt sich zusammen, analysiert die aktuelle Situation, betrachtet absehbare Herausforderungen, formuliert die Ausrichtung für die kommenden 2 bis 3 Jahre, legt die Ziele und Arbeitsschwerpunkte fest – formuliert quasi seinen eigenen Führungsauftrag.

Unsere Sicht: Teamentwicklung macht nur dann wirklich Sinn, wenn alle im bereit sind sich „auf den Weg zu machen”. Es braucht die Überzeugung des Chefs ebenso wie die der Führungsmannschaft insgesamt. Ein gemeinsames: „ so geht´s nicht weiter” ist ebenso wichtig wie ein: „das müssen wir besser hinbekommen!”

Hierzu führen wir zu Beginn Gespräche mit dem Chef, interviewen die Mitglieder des Führungsteams und erhalten somit Antworten zur Frage: „wo liegt der Hase im Pfeffer und wo soll´s hingehen!”

Das Resultat steht dann in der Einladung.

Liebe Kollegen und Kolleginnen,

ich freue mich, Sie zu unserer Klausur ´Ein schmieden´ vom 12. bis 13. Juni dieses Jahres im Hotel Mustermann einladen zu können.

Die Ergebnisse der Gespräche mit Ihnen hat es gezeigt: uns selbst und damit wohl auch unseren Mitarbeitern fehlt die Orientierung darüber wohin die Reise unseres Verantwortungsbereiches in absehbarer Zeit geht.

Vor zwei Jahren haben wir uns neu aufgestellt. Wir haben uns strukturell verändert, unser Grund- und Selbstverständnis weiterentwickelt, uns in vielen Aufgaben und Projekten bewährt, etliche Prozesse optimiert und sind nach Innen wie nach Außen sichtbar geworden.

Nun ist es aus meiner Sicht an der Zeit sowohl eine erste Bilanz dieser Entwicklungen zu ziehen als auch einen Ausblick auf die nächsten Jahre zu werfen.

Wir sollten ein klares Bild darüber entwickeln, welche Herausforderungen auf uns zukommen werden, wohin die Reise unseres „Geschäftes” gehen wird und wie wir „die richtigen und wichtigen Bälle in der Luft halten” können. Daher möchte ich uns dazu ermuntern, uns selbst ´die Karten zu legen´ und zu überprüfen in wie weit wir alle Klarheit und Einigkeit in den wesentlichen Fragen der Führung und Entwicklung unseres Verantwortungsbereiches haben.

Unter anderem möchte ich mit dieser Klausur den Dialog mit Ihnen über unseren Handlungsauftrag, die Handlungsmaximen und Schwerpunkte unserer gemeinsamen Führungs- und Entwicklungsarbeit (wieder) beleben.

Letztendlich sollten wir unser Führungsbündnis überprüfen und dort wo nötig neu justieren.

Begleiten wird uns ein Mitglied der Beratergruppe one4 – one4 consulting”.

In Erwartungen einer lebendigen und interessanten Tagung verbleibe ich ….

Mit freundlichem Gruß

Klaus Müllermann

Die Lösung

Die Unterstützungsleistung rund um die bevorstehende Klausur zielt dann darauf ab

  • die Klarheit und Einigkeit in der strategischen Ausrichtung des Unternehmen zu überprüfen
  • ein gemeinsames Bild über die Handlungsmaximen und -ziele der kommenden Jahre herzustellen
  • die Verständigung und Zusammenarbeit mit- und untereinander zu verbessern

Dabei orientieren wir uns1. an den Erfolgsfaktoren leistungsfähiger Führungsteams …

2. … und den Erkenntnissen über die Bedeutung tragfähiger Führungsbündnisse

Zu Beginn des 2- bis 3-tägigen Workshops stellen wir die Ergebnisse der Vorgespräche zur Verfügung und laden zuerst einmal ein, die Situation mit eigenen Worten zu beschreiben, den Dingen auf den Grund zu gehen und herauszuarbeiten, was dringend verbessert werden muss.Mit wechselnden , in Einzel-, Gruppen- und Plenumsarbeit

  • wird Rückschau auf die letzten Jahre gehalten
  • werden wesentliche Ergebnisse und Erkenntnisse gesammelt
  • und festgehalten wo es noch Einiges zu verbessern gilt
  • entwickelt man eine Landschaft zukünftiger Entwicklungen und Veränderungen
  • betrachtet absehbare Konsequenzen und Herausforderungen für das Unternehmen
  • formuliert Ziele, Aufgaben und die kritischen Erfolgsfaktoren für den Weg in die Zukunft
  • werden Leitlinien für die Verständigung und Zusammenarbeit im Führungskreis entwickelt
  • bearbeitet man gemeinsam die entstandenen Konflikte und Spannungen
  • verständigt man sich auf Spielregeln an denen man sich selbst messen will

Der Clou

„Führungsbündnis schmieden” haben wir wörtlich gemeint. Gemeinsam geht es am Ende des Workshops für einen halben Tag in eine Kunstschmiede.

Unter fachkundiger Anleitung werden die gewonnenen Erkenntnisse und die „guten Vorsätze” für die zukünftige Zusammenarbeit in eine „Form gegossen”.

Eine Skulptur wird entworfen auf die sich alle verständigen und mit der sich alle identifizieren können. Sie wird gemeinsam aus den Elementen Feuer, Erde, Luft und Wasser hergestellt.

Der Entstehungsprozess an sich trägt schon die Handschrift der „neu erworbenen” Identität der Zusammenarbeit mit- und untereinander.

Das Ergebnis

Nach dem ersten schließt sich eine Phase der praktischen Umsetzung der Ergebnisse und Erkenntnisse an. Die vereinbarten Ziele und Aktivitäten werden kommuniziert und angepackt. Die Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit werden umgesetzt, anderes Verhalten ausprobiert und als richtig erkannte Führungsinstrumente eingeführt.

Es hat sich bewährt in einem sinnvollen zeitlichen Abstand (3 bis max. 6 Monate) noch einmal zusammen zu kommen. Hierbei die gemachten Erfahrungen auszutauschen, die Erfolge zu feiern und noch offene Punkte zu besprechen. Nicht alles gelingt auf den ersten Wurf, manchmal muss man „dran bleiben”, den ein oder anderen Rückschlag akzeptieren und „nachlegen”. Letztendlich ist Teamentwicklung etwas anderes als das „arbeiten an der Maschine”. Hier geht´s um Menschen und nur mit dem Menschen.

Das dauert länger, ist etwas aufwendiger und braucht die Bereitschaft kontinuierlich in die Verständigung und Zusammenarbeit mit- und untereinander zu investieren – wenn das Führungsbündnis dauerhaft Bestand haben soll.

Über Richard Pressel

(0171) 714 36 44 mobil | (07151) 70 28 64 tel | (07151) 70 28 65 fax | Gerhart-Hauptmannstr. 5/1 | 73630 Remshalden
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